Здравствуйте, уважаемые посетители нашего блога. Мы продолжаем нашу серию интервью, и сегодня нашим гостем стал эксперт в области регулярного менеджмента, консультант и бизнес-тренер Александр Фридман. Наверняка Вам знакомы его книги.
Какие три качества должны быть присущи человеку, чтобы он стал хорошим руководителем?
Кто должен платить за обучение сотрудников? Почему полная автоматизация бизнеса - не всегда хорошо, и как понять, что Вы находитесь на своем месте?
Об этом и многом другом, и конечно же, на примерах малого бизнеса, поговорим сегодня.
Никита Жестков: Как Вы считаете, на каком месте должен быть менеджмент для малого бизнеса по сравнению с маркетингом?
Александр Фридман: -С моей точки зрения, на вершине всех процессов все-таки менеджмент, потому что он управляет маркетингом.
Маркетинг сам по себе не будет работать. Вы можете взять великолепного супермаркетолога, но им тоже нужно руководить, и маркетинг придется встраивать в систему управления компанией, корреспондировать с продажами, с логистикой и с производством.
Кто это все будет делать? Все, что происходит само, делается плохо. Значит, сверху идет менеджмент, который управляет.
И в этом смысле маркетинг принципиально ничем не отличается от логистики, от чего-то еще - это слагаемые успеха.
Давайте откровенно, что лучше - хорошо придумать и плохо произвести? Или хорошо произвести и плохо продать? Бессмысленно.
Результат будет, если мы все правильно соединим. Малому бизнесу это все надо держать в уме. Потому что, на какую бы ногу он не начал хромать, все равно будет плохо.
Для меня признак малого бизнеса, это когда владелец лично управляет подчиненными и для этого, как правило, достаточно интеллекта. В начале.
Но по мере роста бизнеса, если удастся бизнес вытолкнуть на орбиту, пора обзаводиться профессиональными навыками. Лучше раньше, чем позже.
Вы у себя на сайте часто пишете такую фразу, что нет волшебных таблеток, есть система.
То есть, Вы убеждены, что из любого человека можно сделать хорошего руководителя? Или все-таки есть люди, у которых нет предрасположенности к этому?
-Руководитель - это та же профессия. А к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Есть люди, которым из-за своего характера просто дается это труднее.
Людям с какими чертами характера будет труднее?
-Я могу назвать три качества, которые являются важными для руководителя:
- Открытость мышления. Я понимаю под открытостью мышления способность учиться и переучиваться;
- Упорство. Здесь я подразумеваю способность преодолевать препятствия, способность простить себя, способность работать с трудностями. И если у руководителя есть упорство, но нет открытости мышления, упорство превращается в упёртость и категоричность.
Если у человека есть открытость мышление, но нет упорства, то он превращается в “трепача”. Он все понимает, но не может ничего сделать; - Требовательность. Руководитель должен уметь спрашивать с людей. Если руководитель этого не умеет, он может работать только с исключительно добропорядочными людьми, с которых не надо ничего требовать, которые сделают все сами.
Вот без этих трех качеств руководителю будет трудно. Остальные, естественно, приветствуются. Но мне эти три качества видятся ключевыми.
Эти три качества присущи русскому человеку? Мы часто сравниваем себя с американцами. Все-таки это наш менталитет или у американцев то же самое?
-Вы знаете, насчет антропологии или социологии, культурологии - я не специалист, но, если позволите, я это поверну чуть по-другому.
Во-первых, как мне кажется, для России немецкая модель менеджмента предпочтительнее, потому что ментально мы меньше расходимся с ними.
Мы по логике ближе к ним, чем к американцам. Это моя точка зрения. Но опять же, Россия она ведь тоже огромная, регионы друг от друга отличаются, поэтому это очень условный разговор.
Америка является кузницей менеджмента, он был там изобретен. Ведущие школы менеджмента там, незначительное количество - Британия, Франция, но основные - там.
Но бывает, что спрашивают, а вот будет ли западный менеджмент работать у нас? Западный - это какой? То, что западнее Калининграда?
Дальше - это датский или итальянский, или все-таки англосаксонский или немецкий? Бессмыслица. Не бывает среднего менеджмента.
Я для себя нашел такое объяснение - принципы менеджмента неизменны. Как принципы математики или сопромата.
Но применение принципов не может не учитывать менталитет. И поэтому прямой перенос методик без понимания, как все работает, невозможен.
Классическая история о парадоксе. Когда Япония в 60-е года показала Америке рынок радиотехники и автомобилей, та начала копировать японский опыт. Но самое интересное, в Японию менеджмент был принесен Эдвардсом Демингом, то есть, он был принесен американцем. А они снова начали делать обратный перевод, и получился он плохо.
Это классика всех учебников - конфликт американского и японского менеджмента. Россия тут вовсе не изгой.
Это, простите, отговорки неумелых руководителей, которые при отсутствии результатов, всегда на мои диалоги отвечают одно и тоже.
И выглядят они примерно так: “Ну, мы же в России”. И? “Ну, Вы же знаете, какие у нас люди”. Какие у нас, у Вас люди? “Ну, Вы же понимаете, у нас такие обычаи”. Я им всегда говорю свою любимую фразу:
Менталитет разный у всех стран, но принципы менеджмента едины. Подражать никому не надо, надо изучать. Но когда мы изучаем историю успеха, нам нельзя просто копировать понравившиеся вещи.
Мы будем напоминать старую историю про старика Хоттабыча, который скопировал телефон, сделав его из черного мрамора. Всё хорошо, но только телефон почему-то не работал.
Попытка “copy-paste” без понимания всего механизма и, в том числе менталитета, бессмысленна. Я говорю копированию - нет, изучению и осмыслению - да.
Насколько Ваша последняя книга базируется на американских технологиях?
-Моя книга “Как наказывать подчиненных” не базируется на американских технологиях. Она базируется на стыке менеджмента, психологии и немного педагогики.
Сейчас расскажу, наверное, смешную вещь. Моя книга, если доверять поиску издательства, единственная в мире по наказаниям.
Был сделан поиск в англоязычном и русскоязычном пространстве. Книг о наказаниях именно в области менеджмента - нет. И как раз это отражает, как мне кажется, достаточно понятную политику двойных стандартов.
Во многих штатах есть закон, что сотрудник может уволиться одномоментно, но и работодатель его может уволить одномоментно.
То есть, у них равные права. Демократизм западного менеджмента очень сильно преувеличен, мы о нем судим по книгам, в которых присутствует умиление, а реальность там устроена гораздо жестче.
Тогда про штрафы. У нас в России они запрещены. В официальном порядке. Но все-таки все делают. Поэтому скажите, пожалуйста, штрафы - это мотивация, стимуляция или демотивация?
-Дело в том, что моя книга “Как наказывать подчиненных” касается только моральных наказаний. Более того, материальное наказание для людей, которые мыслят, я считаю крайне вредным.
Но уровень нижнего менеджмента пока настолько плох, что не штрафовать продавцов или дворников просто не получится.
Я не считаю материальное наказание хорошим инструментом. Во-первых, штраф - это признак беспомощности, потому что руководителю не нужен штраф, ему нужен результат.
Кроме того, я считаю штраф формой внутрикорпоративной коррупции. Простой пример: Вы меня штрафуете за опоздание. Мне известна стоимость. То есть, я могу заплатить Вам эту сумму и опаздывать. Так? Нет, это бред.
Как уже сказал, первое - это управленческая беспомощность, второе - беря с сотрудника деньги, руководитель фактически вступает в коррупционный сговор.
И я считаю, что руководитель с помощью управленческих компетенций должен обеспечить результат и не позволить сотруднику совершить нарушение.
У Вас нет такого подхода, что в компании должен быть человеческий фактор. Или это все система?
-Мы не можем не учитывать человеческий фактор. Главная задача руководителя - собрать команду единомышленников и обеспечить результат.
Я считаю, что один из срезов работы руководителя - обеспечение профессиональной эксплуатации активов.
Актив - это подчиненные. В профессиональной эксплуатации не учитывать человеческий фактор нельзя.
Надо обеспечить индивидуальный подход, надо стараться дать людям ту работу, которая им нравится, и они будут ее блестяще делать. Но даже в небольших компаниях не всегда у Вас найдется работа каждому по душе.
Да еще и в это время дня, да еще и в это время года. А что, если у сотрудника плохое настроение с утра. Получается человеческий фактор.
Но что ему теперь, работу не давать? Например: если Маша любит груши, а Даша любит яблоки, а у меня есть и груши, и яблоки, то, наверное, лучше кормить одного тем, что любит.
Но всегда так нельзя, потому что возникнет персоналозависимость. Маша не будет уметь есть яблоки, а Даша не будет уметь есть груши. Любая индивидуализация имеет границы, за которыми она делается нерентабельной.
Мне понравилась Ваша фраза “профессиональная эксплуатация”. Получается, она приводит к тому, что все ошибки персонала сводятся к главной ошибке руководителя.
То есть, можно точно сказать, что все, что происходит в компании, это действия руководителя?
-Абсолютно. Неправильные пчелы дают неправильный мед. Люди работают так, как ими управляют.
И каждый руководитель заслуживает своих сотрудников. У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает.
После того, как начинает расти конкуренция, рынок начинает сжиматься и наступает кризис, то собственник понимает, что нужно затягивать гайки.
И он начинает затягивать, и персонал начинает либо сыпаться, либо протестовать.
В данном случае, можно ли исправить ту команду, которая уже была, или все-таки нужно понять, что старую лошадь уже нельзя запрячь?
-Действительно, существует такое понятие, как этапы организационного развития.
Есть у разных авторов разные подходы, у меня свой. Мы начинаем бизнес там, где есть общая идея, группа единомышленников и готовность работать.
Если человека не надо подгонять, он уже наш. Полномочия разбираются как оружие по тревоге. Дотянулся - взял, сделал, нормально. Но мы не можем строить пятиэтажный дом по технологии сарая.
Есть такое понятие, как необходимость смены принципов управления. Один из базовых аспектов управления развитием - чем занимается стратегический менеджмент.
Он должен понимать, что бы Вы не затеяли, меняющими статус-кво, будут сопротивленцы. Это первое. Второе - сопротивленцы часто будут среди лучших.
Потому что чем лучше человек на предыдущем этапе, тем ему менее интересны перемены. Конечно, компания должна сделать все, чтобы сохранить генофонд. Но также компания должна быть готова резать.
Одна их самых острых проблем всех руководителей - это то, что персонал постоянно дергает руководителя.
По каждому вопросу, по каждой мелочи. Дайте какой-то самый простой инструмент, который можно внедрить прямо сегодня.
-Хорошо. Я его дам. Но, при этом, можно оговорочку. Я очень негативно отношусь к идее познания профессии через главный секрет.
Главный секрет - знаю и умею. Ни в одной профессии нет главного секрета. Надо знать не решение, а принцип решения.
Итак, совет: первое - выделить людям гарантированный день и время встречи. Количество, частота зависят от рода деятельности. Например, каждому топ-менеджеру раз в неделю гарантировано два часа.
Но кроме этой плановой встречи у меня должны быть другие точки доступа. Я обычно рекомендую так: подчиненный может со мной встретиться, допустим, в четверг с 15:00 до 16:00 планово.
Понедельник, вторник, среда в конце дня я на месте всегда и выделяю “капитанский мостик”. Подчиненный знает, что он может мне позвонить и обратиться.
Третья возможность - у меня есть так называемые “окна хаоса” в расписании. Допустим, с 09:00 до 11:00 я работаю, с 11:00 до 12:00 у меня “окно хаоса”.
И подчиненный, который не может подождать до “капитанского мостика”, то есть, вопрос срочный, открывает мой календарь и говорит: “Когда у Александра ближайшее окно хаоса?”
И наконец, аварийный канал. С криком “караул” он может ворваться ко мне в любую секунду и достать меня, откуда угодно.
Но мы понимаем, что если он с криком “караул” делает то, что ждет перерыва… будет воспитательный процесс.
Если он в перерыве лезет с тем, что ждет до вечера - будет воспитательный процесс. Если он вечером обращается с тем, что ждет плановой встречи на второй раз - будет воспитательный процесс.
Поэтому мало создать правила, нужно их поддерживать. Обычно за две недели все выстраивается.
Но опять нюансы: с кем-то встречаться надо раз в неделю, с кем-то раз в день, а с кем-то достаточно раз в месяц. Это мне неведомо.
Подводу итог условно простого способа разгрузить руководителя от постоянных “дёрганий": это череда плановых встреч - раз, и возможности внеочередного доступа - два. И, наконец, аварийно - три.
Возможно сразу найти сразу “готового” сотрудника в нынешнее время?
- На рынке труда нехватка персонала во всех городах, и даже самых больших. В городе 300.000 человек, говорят - не найти, в Москве, говорят - не найти, в Латвии моей родной, где живет миллион двести - не найти.
Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Поэтому Вам нужно уметь конкурировать.
Следующее. Требования к должности должны быть привязаны к функционалу. Очень часто пытаются искать Бэтмена, то есть человека, который отлично мотивирован, профессионален, сумасшедше нравственен и так далее.
То есть, все ищут идеальных людей. А таких нет. Берут все равно тех, кто есть. Но работают с ними, как с идеальными. Получается плохо. Есть такая поговорка: “Ищешь волшебника - получишь сказочника”.
Поэтому найти можно, но в первую очередь внутренний конкурс должен быть. Нужно сначала своих развивать, а уже потом искать.
Но опять же, если это не противоречит их характеристикам. Не надо учить собаку по деревьям лазить.
-А как проверить, что человек не будет воровать? Есть ли какая-то определенная методика?
Методика достаточно стандартная. Во-первых, когда мы говорим об оценке людей, мы должны вспомнить цитату американца Джорджа Паттона, что в этом поганом мире гарантий нет, есть вероятность. Профессионалы оперируют вероятностями.
Если делаешь что-то правильно - вероятность выше. Делаешь неправильно - вероятность ниже, причем существенно, экспонентно.
А точность - никогда. Есть тесты достаточно профессиональные, которые позволяют выявить у человека очевидные склонности не то, что к воровству, а к нарушению соглашений, игре на “себя”.
Других простых методов я не знаю. Я не готов решать сложные вопросы простыми методами.
Есть методики тестирования, к которым также можно отнести полиграф. Но тоже не гарантирует 100% точность.
Вернемся к реальной жизни. Есть такие избитые мнения - люди меняются, либо наоборот люди не меняются.
Второй вариант популярнее. В рамках сотрудников: меняются ли они или уже нет смысла? Если мы видим, что у него не получается.
-Каждый человек обладает какой-то эластичностью, упругостью, как любая система. Что-то он может изменить, что-то не может.
И поэтому, когда что-то не идет опять, всегда вопрос: “Чем это вызвано?” Отсутствием знаний, отсутствием опыта, отсутствием умений?!
Потому, что бывает, что у человека банально нет технологий, а в компании не настроена система обратной связи.
Разделим предпринимателей на два типа. Есть предприниматели, которые считают, что сотрудников можно и нужно обучать.
А есть, кто говорит, что я сейчас вложу в него деньги, он уйдет и откроет свой бизнес. Все-таки нужно обучать или нет? И главный вопрос - кто должен платить?
Начну с "нужно ли обучать?". Давайте с Вами решать задачу инженерно. Мне нужно, чтобы сотрудник умел выполнять определенные вещи.
Если он умеет - наверное, его не нужно обучать. С другой стороны, есть мысль, что, если он не умеет, значит, мне надо его увольнять и искать, кто умеет.
Но сразу скажу, с точки зрения формирования команды выгоднее все-таки обучать своего, который что-то понимает.
А если он уйдет и откроет свой бизнес? А Вы думали, что если Вы их не обучите, то они останутся?!
Тут я вообще не вижу дилеммы, потому что руководитель очень часто ищет решение без проблемы. А я скажу такую вещь - беспроблемных решений в менеджменте не бывает.
Вы выбираете между видами проблем. И есть проблемы развивающие, а есть проблемы энтропические.
Мы выбираем между ними. Но мы никогда не выбираем между отсутствием и наличием проблем.
Кто платит? Я считаю, что компания должна вкладываться в сотрудников. Другой вопрос - что она должна обучать не тому, что им интересно, а тому, что нужно компании.
Обучать тому, что интересно, а не тому, что нужно, можно только в качестве дополнительной мотивации. Вы мной управляете, Вы у меня создаете мотивацию.
Представим ситуацию, работник достиг блестящих результатов, и компания оплатила ему курс разведения кактусов в пустыне Атакама, потому что его хобби - разведение кактусов.
Это никак не оказывает влияние на его умение вышивания крестиком. Но это дико мотивирует, потому что сам он этот курс не оплатит.
А компания ему и семье оплатила проживание тренинга и проживания в SPA-Resort в Атакаме. Работник гордый. Это исключительный случай.
В остальных случаях компания его развивает по профессии и говорит: “Ты не имеешь права отказаться от развития”.
На это хорошо ответила демократическая компания McKinsey - развивайся или свободен.
Ты не можешь отказаться, я тебя не спрашиваю, хочешь ли ты учиться. Ты хочешь работать - ты будешь учиться.
Ты не хочешь работать - свободен. У нас ты будешь учиться, и мы будем давать тебе методики.
Когда Вы оплачиваете обучение, у Вас появляется право давить. То есть, Вы не спрашиваете, хочет ли человек обучаться.
Нет, разумеется, Вы продаете это, рассказываете, для чего это, но вдруг работник все равно не захотел. “Нет, мне не интересно это”.
А Вы говорите: “Вы не поняли. Это связано с Вашим ростом и пребыванием в компании. Вы нам не нужны в Вашем сегодняшнем качестве. Но мы не хотим Вас терять.
Поэтому если Вы хотите остаться - нужно учиться вышивать крестиком. Потому что перед компанией стоят стратегические цели и….”, - а дальше идёт мотивация. И работник должен очень хорошо понимать, между чем и чем он выбирает.
Но ситуация меняется, когда Вы говорите: “ Теперь ты оплачиваешь часть своего обучения, а другую часть мы”.
Во-первых, это воспринимается как побор. Почему это Вы, как руководитель, хотите моего развития, а я должен платить? Вы же через моё обучение в себя вкладываетесь.
Кроме того, есть еще такое понятие: я заплатил, и теперь я вправе решать, применять или нет. Я заплатил, это мое, да?
Я хочу - делаю, хочу - нет. А какое тебе дело? Я за это платил. Я купил пиджак, и не ношу его. И так срабатывает.
Поэтому то, что люди будут замотивированы к внедрению, чтобы деньги свои отработать - это совершенно ложный посыл.
Другой вопрос, что надо уметь внедрять упущение. Для этого тоже нужны инструментальные вещи. То есть, я прошел обучение, а потом руководитель встречается со мной и говорит: “ - Александр, Вы были на семинаре по делегированию?
-Да. - Расскажите, что заинтересовало больше всего? - Ой, я узнал там много нового. - Александр, насколько я знаю, тренер дает домашнее задание. Вы их выполнили, да?
- Я собирался их выполнить, но еще не выполнил. - Скажи, пожалуйста (доставая карандашик), когда Вы предполагаете это сделать? - …
- А, Вы сейчас не можете назвать срок. Напиши мне, пожалуйста, по электронной почте, я хочу быть в курсе Вашего развития.”
Представим, что пятого числа руководитель со мной поговорил и сказал: “Александр, Вы действительно выполнили домашнее задание и это хорошо. А теперь скажите, с чего Вы собираетесь начать?”. Понимаете?! Вы мной управляете, Вы у меня создаете мотивацию.
Поэтому я считаю, что платить должна только компания. Все остальное - поборы.
И я категорически против поборов, это неправильно нравственно, неправильно идеологически, неправильно мотивационно.
По просьбам большинства, задаю вопрос. У меня в компании 20 человек. И представим, что я хочу автоматизировать бизнес и наконец-то, как нормальный предприниматель, выйти из него.
Так, чтобы бизнес работал на меня, а не я на него. Сколько нужно времени, чтобы на 80-90% выйти из бизнеса?
-Начну немного издалека. Это как раз наш менталитет. Мы не хотим руководить. Мы это рассматриваем: сколько можно нервы мотать уже…
А это, кстати, принципиальное отличие от товарищей западнее Калининграда - по крайней мере, старая Европа и Америка. Там работают всю жизнь.
В разных странах по-разному. Потому что человек - это его место самореализации. Он не собирается отходить от дел.
А если он отходит, то может нанять генерального директора, но все равно принимает участие в жизни компании.
Меняется роль и структура, но человек не уходит из бизнеса. Второе. Для того, чтобы принимать меньшее участие - вот эта фраза “не я на бизнес, а бизнес на меня” - надо (сейчас будете смеяться ответу) реально настроить систему корпоративного управления. Все.
Сколько времени? Плюс-минус километр?
Не отвечу. Потому что это зависит от Вашего бизнеса, от его сегодняшнего состояния, это зависит от того, есть ли в Вашем бизнесе деньги для профессионального управляющего.
Руководитель мучается, потому что не профессионал. У нас практически нулевой рынок профессиональных управленцев, которым можно доверить компанию, и эти люди где-то пристроены.
И пока их не будет достаточно, чтобы они работали в относительно небольшом бизнесе, я советую про эту историю вообще забыть.
И я бы задал вопрос, на который ответов даже не прошу: а почему Вам так хочется уйти из бизнеса? Ответьте себе на этот вопрос.
А может ли это быть связано с тем, что руководитель каждый день совершает подвиги? Он каждый день идет как на войну, а не на работу, приносящую удовольствие.
Если ты не профессионален, тебе трудно. Профессионалы редко мучаются на работе. Почему они приходят на работу спокойно? Для них понятно все. Это принципиальная разница.
Но опять, с другой стороны, если человек работает от души, то ему тоже трудно, но, когда он выходит с работы, у него наблюдается рабочая усталость.
Конечно, он устал, но он понимает, что делал, понимает для чего, понимает, что будет завтра.
А вот, когда он целый день чудеса творил, в непонятных прыжках, когда он бился с реальностью, вот тут он выползает измотанным.
Потому что понимает, что завтра опять неизвестным науке способом он должен получать результат. Поэтому руководители бегут.
Не потому, что они ленивые. Им надоедает мучиться. А почему они мучаются? Потому что не профессионалы.
Поэтому, коллеги, станьте профессионалами, потом посмотрите. У Вас появится ответ на вопрос - “Через сколько я могу покинуть бизнес?”. А может, Вам не захочется его покидать. Такая корова самим нужна.
Последний вопрос. Возьмем двух исторических лидеров - Спартак и Наполеон. У них концептуально разные стратегии управления.
Спартак всегда стоит во главе, впереди команды, и первый бежит в бой. Наполеон, естественно, стоит на самой верхней точке и тыкает пальцем, куда нужно бежать.
-Кстати, оба плохо кончили. Хочется сказать цитатой Жванецкого: “Что с человеком ни делай, ползет, собака, на кладбище”. Как он говорит: “Переедание ведет к ожирению, а недоедание - к анорексии”.
Мой вопрос такой, спереди или сзади, или в центре, окруженный защитой должен стоять руководитель. Как лучше в условиях XXI века?
Лидерство - это набор инструментов. И лидер должен уметь быть многоликим. Он должен понимать, когда ему возглавить атаку, когда стоять в центре, а когда стоять и отдавать команды.
Потому что бывают ситуации, когда нужно возглавить, замотивировать и первым взять лопату.
Лидер - это тот, кто умеет организовать и воодушевить. Тут нет ответа - в центре, позади или впереди.
Лидер всегда там, где нужно в данный момент. Вот это и есть искусство лидера - понимать, где ты сейчас должен быть, и в чем сейчас твоя модель, как ты будешь мотивировать людей.
коротко о главном
Те, кто прочитал до конца - настоящие молодцы. Уверены, теперь Вы знаете немного больше, чем большинство предпринимателей.
И будете использовать советы Александра в своей профессиональной деятельности.
P.S. Спасибо Байкальскому Центру Тренинга за помощь в создании интервью. Куда мы без Вас.
