Таким эталоном, а проще говоря образцом, может быть компания-конкурент или любое предприятие, вызывающее восхищение. Не важно, в России или в мире.
При этом чаще выбор падает на ту фирму, которая готова делиться своими секретами успеха. Это позволяет получить правдивую информацию из первых уст, что очень важно.
Что из себя представляет бенчмаркинг
Если просто, то сравнительный анализ - бенчмаркинг чаще всего используют компании, когда случается кризис или назревает потребность изменений. Но это не значит, что если у Вас всё тип-топ, то он Вам не нужен. Всегда есть время для перемен.
А теперь кратко и самым простым языком об актуальности бенчмаркинга, его целях и задачах, а также о позициях, составляющих его основу.
Цель
Цель бенчмаркинга - сделать компанию еще круче и надолго укрепить высокие позиции среди конкурентов. То есть методика бенчмаркинга сводится к двум моментам:
- Сравнение показателей эталона с собственными;
- Анализ чужого опыта и внедрение в свою практику.
Можно, конечно, в бенчмаркинге использовать и другие подцели, например "Оценка работы персонала". Но тут Вы не хуже меня уже знаете свои узкие места для сравнения.
Задачи
Как и при любом исследовании, цель будет успешно достигнута, если четко определены задачи бенчмаркинга. Ниже приведу список основных.
- Анализ ресурсов компании и поиск потенциала;
- Анализ конкурентов и поиск лидеров рынка;
- Сравнительный анализ с компанией-эталоном;
- Анализ практик эталона и поиск пути их достижений;
- Составление стратегии согласно опыту эталона.
4 уровня изучения
Картина начинает понемногу прорисовываться, поэтому теперь покажу Вам схему главных функций бенчмаркинга. Их четыре штуки.
Чаще всего компании используют только одну. И возможно - это правильно. Вот только общая картинка лишней не будет. Тем более, когда Вы копите на феррари ;-).
Правила
Фух... Ну и наконец - к правилам. Привожу схему, чтобы стало понятно, на каких принципах базируется бенчмаркинг.
В идеальной картине мира, все эти механизмы должны исполняться при бенчмаркинге. Но, например, "Взаимность" уже создает большую проблему. Далеко не все компании хотят делиться чисто по-доброте. Поэтому стараемся взять максимум, но адекватно.
Виды бенчмаркинга
Если не углубляться в учебники по классификации бенчмаркинга и объяснять, что это такое, простыми словами, то в процессе этого анализа можно сравнивать как свою собственную компанию, так и партнеров.
Всего выделяется два основных вида бенчмаркинга, далее рассмотрим особенности применения каждого из них.
Вид 1. Внутренний
В этом случае между собой сравнивается деятельность разных подразделений одной компании.
Например, чтобы сохранить позиции на рынке, компания Hewlett-Packard проводила анализ в подразделениях по работам НИОКР. В результате появилась новая методология 6 Сигма.
В свою очередь внутренний бенчмаркинг представляет собой несколько подвидов:
| Подвид | Описание | Пример |
| Исторический | Сравнение показателей и результатов деятельности собственной компании в прошлом и настоящем | Ситуация знакома каждой компании: сравниваются, например, показатели за 2018 и 2019 годы |
| Общий | Сравнение показателей и результатов деятельности одного подразделения/отдела/филиала и т.д с другим | Новосибирский филиал компании значительно преуспел по сравнению с Московским. Тогда Москва выясняет, чем лучше в Новосибирске, и использует опыт у себя |
| Бизнес-процесс | Сравнение бизнес-процессов и внедрение лучшего опыта | В отделе оптовых продаж есть система CRM, упрощающая процесс сделок. Положительный опыт подошел и рознице, с использованием технологии бенчмаркинга (то есть внедрения CRM) процесс отслеживания и анализа сделок стал проще |
Вид 2. Внешний
Здесь сравнивается деятельность собственной компании с показателями конкурентов.
Так, например, обнаружив, что видео по распаковке IPhone на канале YouTube смотрят миллионы человек, некоторые бизнесмены и производители создали продукты, которые тоже можно долго распаковывать. И они очень даже зашли потребителю.
Аналогично внутреннему, данный вид бенчмаркинга действует на разных фронтах:
| Подвид | Описание | Пример |
| Отраслевой (или функциональный) | Сравнение деятельности компаний из одной отрасли | Пример бенчмаркинга в России - компания Газпром, которая провела анализ деятельности компаний - нефтедобытчиков. Выяснилось, что услуги по бурению скважин у них выполняют сторонние организации. Поэтому Газпром вывел это направление на аутсорсинг |
| Стратегический | Сравнение успешных стратегий, анализ сильных и слабых сторон компаний-партнёров | Директор по маркетингу Dell утверждает: "Мы наблюдаем за глобальной конкуренцией, так как понимаем, что завтра нам придётся бороться с фирмой, которая сегодня является мелким игроком в удаленном от нас регионе" |
| Конкурентный | Сравнение деятельности своей компании с конкурентами | Глядя на своих восточных конкурентов, американские производители стали искать причины их успеха и оптимизировать собственные процессы. Таким образом, бенчмаркинг помог им стать лидером рынка |
| Синергетический | Внедрение положительного опыта из любой подходящей области | Условия рынка заставляют и образовательные организации внедрять маркетинг в свою практику. Таким образом, современные ВУЗы для привлечения новых учащихся используют опыт компаний из разных сфер |
Таким образом, компания может провести внутренний или внешний бенчмаркинг и на основании анализа здорово повысить свои показатели.
Что сравнивается в процессе
Смысл бенчмаркинга в том, что в процессе сравнивают и анализируют как совокупность объектов, так и отдельные категории. Предлагаю рассмотреть их поближе.
| Показатель | Категории измерений | Способ сравнения | Пример |
| Товар | - Прибыльность; - Качество; - Конкурентоспособность; - Ассортимент. |
Разбор "по винтикам" от упаковки до технологии производства | Компания Форд приняла решение создать новый высококлассный автомобиль, и для этого провела исследование по циклу DMADV (определить-измерить-проанализировать-разработать-проверить). Результатом работы стал автомобиль Форд Таурус |
| Цена | - Стоимость продукции; - Прямые, переменные затраты; - Эластичность спроса; - Затраты на рубль продукции. |
Анализ ценовой стратегии | Томаш Батя, изначально мелкий ремесленник, создал бренд Bata в начале 20 века. Для стимуляции продаж и привлечения покупателей он использовал специальные цены: вместо 10 крон (как у конкурентов) – 9,99 крон |
| Финансовые показатели | - Прибыль; - Доля возмещений и скидок; - Рентабельность; - Доля валовой прибыли и т.д. |
Анализ финансовых результатов компании | Рейтинг РБК 500 составлен по данным консолидированной отчетности. При этом основными показателями выступают выручка и данные отчета о прибылях и убытках |
| Бизнес-процессы | - Сбыт; - Работа с клиентами. |
Сравнение действий от производства или закупки товара до его продажи и получения прибыли | Говард Шульц во время командировки в Милан в 1983 году заметил популярность итальянских эспрессо-баров, в которых люди собирались почитать газеты и поговорить за чашечкой кофе. Шульц убедил владельцев Starbucks открыть такой бар в деловом центре Сиэтла. Новое заведение быстро стало популярным |
| Персонал | - Обеспеченность трудовыми ресурсами; - Коэффициент текучести кадров. |
Анализ штата, производительности и условий труда | Персонал British Airways проходил подготовку для повышения уровня коммуникабельности и в разрешении конфликтных ситуаций с пассажирами |
| Стратегии | - Узнаваемость бренда; - Проверка "здоровья" бренда. |
Поиск лучших стратегий от лидеров рынка | Авиакомпания SAS под руководством Яна Кардона определила себя как авиаперевозчика, удовлетворяющего потребности деловых людей в передвижении. Учитывая свой успех, компания реагировала на конкуренцию низко бюджетных компаний, внедряя услуги для экономных бизнесменов |
Если Вы еще не надумали сбежать со страницы, есть хорошие новости. Мы переходим к реальным действиям.
Перейдем к практике
Инструменты бенчмаркинга, конечно, больше подходят для масштабного бизнеса. Но, если Вы не Газпром, то можете пойти другим путем.
Назовем это методом "бенчмаркинга на коленке". Суть в том, что Вы можете проанализировать подручными методами эталонные компании и стырить у них фишки или же использовать у себя в компании их практику.
Конечно, при использовании такого метода сущность бенчмаркинга немного искажается и имеет как свои плюсы, так и минусы. Вы можете найти информацию, не выходя из кабинета, но исход событий неизвестен, к тому же данные будут неточными.
Ну а мы все же перейдем к бенчмаркингу компании в том виде, в котором в идеале он должен быть.
Шаг 1. Отбор показателей
Определяем нужные для сравнительного анализа показатели, при этом учитываем, какими они должны быть:
- Минимальными. Делаем упор на максимальную информативность. Не перегружайте систему оценок большим составом измерителей;
- Полезными. Как не финансовые, так и финансовые показатели должны дополнять друг друга и давать целостное представление о ситуации;
- Стабильными. Если нужно, систему показателей можно совершенствовать, но в целом она должна работать стабильно и предоставлять качественные данные;
- Полными. Показатели должны раскрывать и отображать динамику происходящих процессов, которые в полной мере подойдут Вашей организации.
Показателей не должно быть мало или слишком много, поэтому создавайте сбалансированную систему. И можно идти дальше.
Шаг 2. Составление критериев оценки
Критерии оценок для каждого выбранного Вами показателя должны быть как максимальными, так и минимальными.
Далее определяем границы показателей, так называемые бенчмарки. Это и будут те самые ориентиры, по которым выбирается компания-эталон, а также Ваш вектор развития.
Наглядно это можно представить так:
| Показатель | Плановое значение | Минимальное значение | Максимальное значение | Расчетное значение | Значение компании-эталона |
| Рентабельность продаж | |||||
| Прибыльность покупателя | |||||
| Доля чистой прибыли |
Не забывайте, что перед тем, как определять критерии, Вам нужно знать, в какой точке "А" Вы сейчас находитесь и какой точки "В" хотите достичь. А еще, хватит ли Вам "топлива" до конца пути.
А мы переходим к следующему шагу.
Шаг 3. Выбор компании
Здесь непосредственно выбираем нужную фирму, на которую будем равняться (а может и делать лучше, чем в ней), то есть партнера по сотрудничеству.
Напомню, что партнерами могут быть: компании-конкуренты, лидеры отрасли или фирмы, которые вдохновляют. И далее составляем список этих компаний.
После чего выбираются критерии для определения эталона и проводится STC-анализ (skim, trim, cream):
- S - поверхностный анализ показателей партнеров;
- T - сбор информации и подробное описание данных;
- C - выбор лучшего партнера.
Эталон выбран, и компании-партнеры договариваются о сотрудничестве и порядке сбора и обработки информации, руководствуясь "Кодексом бенчмаркинга".
Вот теперь можно наконец заняться самым интересным - подглядеть, чем же так хороша фирма-партнер.
Шаг 4. Сбор информации
Тут небольшие компании могут злобно хихикать, так как в данном шаге я специально выделила отдельную главу для них. Только начнем с официальных.
4.1 При обоюдном согласии
При правильном бенчмаркинге информация об эталоне выдается добровольно, правда только в тех объемах, которые были предусмотрены договором о сотрудничестве. Очевидно, что существуют разные методы сбора информации, например:
- Посещение предприятия-партнера по сотрудничеству;
- Телефонное интервью;
- Анкета-опрос через интернет;
- Отраслевые конференции, семинары;
- Членство в отраслевых клубах по бенчмаркингу;
- Заключение договора с консалтинговыми фирмами.
Обратите внимание, что опрос необходимо проводить детально и со всеми мельчайшими подробностями: как удалось достичь успеха, какие трудности встречались на пути, что сработало/не сработало и т.д.
4.2 При шпионаже
Ну а если Вы не газпром, а информацию и опыт стырить все таки хочется, то предлагаю вернуться к нашему методу "на коленке" и раздобыть нужную информацию способами похитрее.
- Изучение открытых источников (сайтов, отзывы т.п.);
- Проведения метода "Тайный покупатель";
- Внедрение к конкурентам в качестве нового сотрудника;
- Найм старых сотрудников конкурента;
- Выкуп информации у сторонних компаний.
Шпионить, конечно, никто не запрещал. Но все же, какой бы конкуренция не была, помните, что она должна быть добросовестной. Не стоит опускаться до крайности, достаточно просто перенять опыт.
Шаг 5. Анализ и адаптация
На этом участке пути сопоставляются данные и делаются выводы на основе результатов бенчмаркинга. Они делятся на две категории:
- Оценка деятельности организации – то, что уже было достигнуто;
- Разбор инструментов и средств достижения высоких позиций компанией-партнером.
Первый пункт мы не трогаем, так как уже идем наравне с эталоном. А вот над вторым необходимо работать. Поэтому, изучив все данные и сделав вывод, необходимо создать стратегию развития компании.
В стратегии необходимо прописать основные моменты:
- Какой опыт эталона будет использоваться;
- Какие показатели нужно улучшить;
- Как данный опыт применить для собственной компании;
- Каков комплекс мероприятий по достижению целей.
Кстати, повторно применять бенчмаркетинг и отслеживать эффективность внедрения опыта следует через 3 года по точно такому же алгоритму.
Вот это да! Мы наконец добрались до финальной точки нашего пути - осталось поговорить о ключевых моментах бенчмаркинга.
Коротко о главном
Теперь Вы знаете, что такое бенчмаркинг, и как он помогает выйти компании из кризиса, решить назревшую проблему и достичь конкретной цели.
Конечно, перенимать опыт не всегда легко. На одну и ту же ситуацию у каждого эксперта свой взгляд, рассуждения и действия.
Поэтому главное здесь - понять принцип и причинно-следственные связи. Изучите, в каких условиях была фирма, и что она сделала для выхода из кризиса.
И напомню, что Бенчмаркинг должен быть регулярным, не стоит останавливаться на одной практике. Есть риск повторного кризиса. Поэтому используйте бенчмаркинг снова и развивайтесь.
В завершение своей статьи хочу сказать о преимуществах и недостатках бенчмаркинга.
- Готовые решения. То есть практика других организаций, которую можно внедрить в собственный бизнес;
- Заимствование имиджа. Создание имиджа компании-эталона, которая задает тренды, на которую ориентируются;
- Развитие экономики. Появление системы менеджмента качества, утвержденной на законодательном уровне;
- Совершенствование бизнес-процессов. Поиска лучших решений, развитие научной и практической деятельности;
- Новые виды деятельности. Появление новых видов деятельности, новых профессий, компетенций, стандартов;
- Избегание неудач. Польза не только информации об успехах, но и о неудачном опыте других компаний.
- Расходы. Необходимо понимать соотношение стоимости внедрения найденных решений и потенциальной выгоды от них;
- Ресурсы. Их может не хватить на постоянное совершенствование всех сфер;
- Различия. Сложность внедрения чужого опыта из-за различий во внешней и внутренней среде;
- Восприятие. Не всегда практика даже собственного предприятия будет положительна на других рынках;
- Поиск партнера. На российском рынке сложно найти партнера: предприниматели неохотно делятся практикой;
- Время. Не подходит для решения сиюминутных задач, так как занимает продолжительное время.
